“服务”通常是企业价值链的终端,但对“服务”的关注需要前溯。“服务”本质上是形成组织与顾客之间良好的交互关系，其目的是获取双向价值增值，组织通过服务获取利润，顾客通过服务获取收益。而以“服务”作为组织核心价值观所构建起来的组织文化，就是“服务文化”。
“服务文化”，是企业在长期对顾客服务过程中所形成的服务理念、服务关系、服务行为和服务系统的总和。通过有效的服务文化管理，促进服务的清晰化、行为化、系统化，推动“服务”从理念到行为再到管理的转换，最终通过卓越的服务实现组织与顾客的共赢。
针对服务文化管理，最有效的方式就是紧扣服务的关键要素，进行系统、深入的持续建设，真正激发出组织服务的生产力。本文旨在对服务文化管理的关键要素进行，帮助组织理解并建设好自己的服务文化。
一、厘清服务关系要素
服务关系是与组织服务相关的外部关系和内部关系的综合。厘清服务关系要素，主要包括清晰的组织定位、精细的服务架构、正向的激励员工、完善的顾客关系，它能够实现组织服务的清晰化。
1.清晰的组织定位
清晰的组织定位是要明确组织与市场之间的关系。
明确服务价值定位。依据对组织文化的系统调研，判定组织的核心价值所在，明确将“服务”定位为企业的核心价值观，围绕“服务”进行系统建设。
确定服务经营战略。贯彻“服务”的核心价值，明确将服务作为组织经营战略的重要因素，并在服务质量、服务成本、服务利润、服务消费倾向等方面进行横向对比和纵向规划。
细分锁定目标市场。根据核心价值与经营战略，进行详尽的市场细分，明确各个细分市场的重要程度和内在需求，评估市场需求的满足程度，最终锁定组织服务的目标市场，以提供针对性的专业服务。
2.精细的服务架构
精细的服务架构是要细化组织内部服务流程之间的关系。
进行顾客细分。锁定目标市场后，要认识到并非所有顾客都有相同的需要和行为，需要进行更为精细的顾客细分，详细分解顾客群体和顾客需求，并进行广泛的精细化研究。
实施服务设计。对应组织的目标顾客，鼓励组织成员为顾客提供良好的服务，进行服务设施和系统的工艺设计，构建顺畅的组织服务传送系统，保障服务能力的有效输出。
推动服务改进。关注目标顾客对服务效果的反馈，以此形成判定组织服务质量的依据，关注顾客需求的实时性变化，推出组织服务的改进措施，实施及时的服务变革。
3.正向的员工激励
正向的员工激励是要摆正组织与员工之间的关系。
保障员工满意度。组织服务质量与服务效果的根本保障在于员工，而激发员工主动性和创造性的关键因素是拥有较高的员工满意度，这需要组织关注形成员工满意的关键因素，并进行系统提升。
激发员工忠诚度。员工满意度所形成的持续性效果就是员工忠诚度，较高的员工忠诚度源自对组织价值、组织氛围、组织管理的深度认同，员工忠诚度的激发是实现服务内生性和持续性的重要因素。
提升服务质量。正向的员工激励能够持续提升员工满意度与员工忠诚度，形成员工的服务意愿，激励员工的服务行为，传播组织的服务理念，从而实现组织服务质量的有效提升。
4.完善的顾客关系
完善的顾客关系是要理顺组织与顾客之间的关系。
保障顾客满意度。在关键服务接触中保障顾客的满意是组织服务实现价值的基础，所形成的顾客满意度是对组织服务的时点性认可，其带来的直接效益就是实现顾客认同、顾客保留和顾客推荐。
激发顾客忠诚度。在服务各个环节始终保持顾客的满意是组织服务实现持续价值的动力，所形成的顾客忠诚度是对组织服务的时期性认可，其所带来的最终效益是顾客消费的持续性和递增型。
获取服务价值。完善的顾客关系能够保障顾客满意度，延长顾客关系，激发顾客的忠诚度，形成组织服务利润的持续增长，鼓励顾客长期持续的服务消费，并使顾客获得服务尊重，获取服务收益。
二、构建服务行为要素
服务行为是与组织服务相关的组织行为和个体行为的综合。构建服务行为要素，主要包括组织服务行为的对标管理和个人服务行为的定向培养，它能够推动组织服务的行为化。
1.组织服务行为的对标管理
服务行为的对标管理能够有效提升组织的服务能力。
明确服务关键行为准则。服务关键行为准则是“服务”核心价值观体现在组织管理行为和操作行为上的标准和原则，它能清晰阐明组织如何落实“服务”的关键行为标准，并形成全员共同遵守的准则。
构建服务行为标准体系。依据关键行为准则内容，建立组织服务行为标准体系，将各项服务关键行为都对应清晰的行为标准，划分行为标准层级，细化各级服务行为标准的具体内容，并依据具体内容实施组织服务的对标管理。
落实服务行为审核督导。遵照服务行为标准，构建健全的服务行为评估体系，进行组织服务行为的系统审核，并依据审核结果表彰服务先进单位，督导整改落后单位。
2.个人服务行为的定向培养
个人服务行为的定向培养能够全面提升组织成员的服务能力。具体而言，它主要涵盖领导的服务表率、直线的服务管理、员工的服务执行。
（1）领导的服务表率
个人服务行为的核心是领导的服务表率。
领导团体服务承诺。作为组织的高层领导团队，需要对“服务”这一核心价值管进行深入研讨，构建服务的个人行动准则，并以团体的形式做出组织的服务承诺，承担承诺之后组织成员的广泛监督。
制定组织服务规划。依据服务价值和承诺内容，讨论制定系统的组织服务文化建设规划，细化为详细的组织服务文化实施计划，为组织成员的总体服务行为描绘发展的蓝图和落地的措施。
领导服务参与示范。组织领导在服务文化建设上要以身作则，组织和参与各项服务主题活动，带头做服务行为的示范，分享服务文化认知和服务管理工作的经验，身体力行地传播组织的服务价值观。
（2）直线的服务管理
个人服务行为的关键是直线的服务管理。
明确直线管理职责。直线管理者是对各项服务活动直接负责的管理者，他们需要对属于其所管业务涉及的服务行为负责，依据相关的服务行为标准、结合所在部门具体业务予以贯彻与落实。
开展部门服务培训。依据直线管理职责及部门业务需求，开展有针对性的部门服务培训，整个组织内外各项培训资源，培养直线部门所属成员的服务技能，提升所属成员的服务能力。
强化服务属地管理。通过对各个直线部门进行属地划分，明确各自服务区间的具体分属，促进服务职责的正确归位，真正落实“谁主管、谁负责”的服务管理责任，深度贯彻直线管理部门的服务意识。
（3）员工的服务执行
个人服务行为的基础是与员工的服务执行。
服务岗位分级定位。顺畅的服务执行需要有明确的服务岗位分级定位，依据服务操作的现实需求，明确划分服务层级、建立服务岗位、规定各岗位职级所对应的服务内容，明确员工的服务权责。
服务文化操作手册。实用的服务执行需要有简明的服务文化操作手册，规定各项服务行为和服务内容的操作流程、操作方法、固定因素和应变因素等，直接指导员工的具体服务行为。
关键服务人员培养。高效的服务执行要始终关注关键服务人员的培养，尤其重视对服务接触、服务反馈、服务调研、服务评估等关键岗位人员的技能培训，通过关键人员的衔接有效提升组织服务水平。
三、完善服务系统要素
服务系统是与组织服务相关的各项管理和控制系统的总称。完善服务系统要素，主要包括服务培训管理系统、服务参与管理系统、服务质量控制系统、服务外包控制系统等，它能够推进组织服务的系统化。
1.服务培训管理系统
服务培训管理系统的作用在于以矩阵式的全面培训保证服务知识的持续自我更新。
服务培训矩阵的建立与应用。给予组织业务的实际需求，有效整合和引入外部培训资源，重点搭建组织各业务 群内容、各职级之间、同岗位之间的内部培训矩阵体系，针对业务发展实际情况，及时开展知识的 沟通与交流，通过培训实施不断强化服务意识、提升服务技能。
循序渐进的服务培训内容。基于服务培训矩阵框架，按照服务文化建设的不同发展阶段，设置与之相对应的培训内容，保证服务培训内容的及时性、系统性和实用性，培训表达语言需要通俗易懂，教授的方法要简捷易行。
持续完善的服务培训课件。作为培训内容的物质载体，服务培训课件承载着传播服务文化、传递服务经验、传授服务知识的重要作用。前期的服务探索阶段课件可以简捷明了，随着服务文化建设的持续深入，要善于总结、主动提炼，持续完善服务培训课件，提升培训质量。
2.服务参与管理系统
搭建服务主动参与体系。制定激励服务文化的全员参与政策，以系统化的视角有效连接与沟通服务各个环节的主要承载部门与员工，推行员工之间的服务观察，及时交流个人的服务经验，同时制定鼓励服务团队建设的政策，通过团队服务的形式增加服务的深度与效度。
组建服务经验分享体系。及时对组织的各项服务案例进行分类整理，以正面案例为引导、以投诉案例为借鉴；有效开展服务经验的讨论分享，以会议、论坛、竞赛等形式促进服务文化的流动；适时组织服务故事的分析培训，围绕“服务”核心价值的内涵进行深度教育。
构建服务参与激励体系。总体激励上，以年度或者双年度为单位，进行组织服务文化的审计总结，总结服务文化成功要素，理清服务文化阻碍要素，依据审计结果进行针对优秀服务单位、服务部门、服务个人的有效激励。日常激励上，将服务文化核心要素纳入人力资源绩效考核系统中，作为关键绩效考核指标，有效引导员工关注服务。
3.服务质量控制系统
有效的服务接触控制。依据顾客服务导向，全面完善人对人、人对机器、机器对人、机器对机器的各项服务接触点控制，因为服务接触的最终本质仍然是人与人之间的交互作用，保证服务流程链和服务价值链的顺畅，让顾客在关键的服务接触时刻形成满意与认同。
系统的服务质量保障。从可靠性、响应性、保障性、移情性等角度构建系统的服务质量保障体系，测量顾客实际服务感知与既定服务期望之间差距，有效测量组织对顾客的服务质量和服务效度，以服务整体性、集成性的方式为顾客提供更多增值服务，超越顾客服务预期。
及时的服务补救措施。尽快解决服务失败是提升顾客满意度和忠诚度的重要途径。针对顾客的服务失败反馈，授权一线操作员工，及时了解顾客服务补救期望，启动服务保障审核体系进行服务补救，并提供心理上和物质上的后续补救措施，实现顾客的满意、忠诚与保留。
4.服务外包控制系统
构建外包服务管理标准。基于优势互补所进行的服务外包，既能对组织服务能力给予有效补偿，同时也易形成组织服务的薄弱区域。组织需要制定各个项目的服务管理标准，细化对承包商人员、设备、服务体系、质量保证等方面的评估要求，并将标准纳入招标流程。
推进外包服务文化建设。依据组织服务文化的总体建设需求和外包服务管理标准，明确提出针对服务承包商的服务文化建设要求，详细分解服务承包商的服务文化建设方向、阶段与任务，逐步拉近组织与服务承包商的服务管理水平，为顾客提供全面一致的服务体验。
审核督导外包服务进度。编制系统的服务承包商服务文化推进计划，并在充分的服务经验沟通交流的基础上，有效审核服务承包商的服务管理建设情况，督导服务管理建设力度，完善服务承包商的进入和退出机制并强化落实。
总之，服务文化管理是一项系统工程，其间的关键要素很难用几千言穷尽。本文主要是基于对企业文化管理咨询项目实战的经验性总结，希望能够管窥服务文化建设的庞大体系，帮助各种组织理解并构建基于自身需要的组织文化管理体系，不断提升服务能力与水平。（作者：同心动力李明）
