从华尔街宠儿到资本弃卒的转变可能是迅速而无情的。关于高层领导者的过分行为和失策的故事比比皆是，这些事情往往会导致严重的法律或财务后果。当一家公司因丑闻或道德错误而倒闭时，旁观者自然会想：“这位领导者是如何让自己陷入这种境地的？”
身居高位的人，比如公司高管，是有权有势、受人尊敬的，但往往他们的大脑对这些地位和境遇的反应会把他们推到悬崖的边缘。
1、权力改变你的思维方式
高层领导者做出糟糕决策的故事是常见的，小到招募一个让人力资源无语的人员,，大到将领导者带进全球性公众视野的丑闻，每个错误表面上是不一样的，但是他们都有一个共同的内核：领导者的大脑对诱惑的一系列反应会逐渐的让他们的注意力从与开明的管理行为相关的自律转移走。
权力本身并没有什么错，尤其是当权力被建设性地使用时。但是拥有权力——尤其是当自身比周围的人更有权力时——会引发几种错误的大脑活动模式。换句话说，拥有权力会影响人们的正常思维方式。
研究发现，高水平的相关能量通常与大脑行为激活系统(BAS)中神经活动的增加相对应。BAS是由心理学家杰弗里·艾伦·格雷（Jeffrey Alan Gray）在1970年提出的一种神经回路模型，用来解释大脑如何处理快速奖励的体验。如果你是一个领导者，你的领导能力会导致BAS活动的增加，这会让你更有效率——具体来说，你会更加关注与目标相关的信息，更善于接受创新和冒险，思维更有前瞻性。
格雷和后来的心理学家还假设，当大脑皮层被激活时，另一个系统——行为抑制系统(BIS)——就会变得闲置。BIS通常与焦虑、对惩罚的敏感、沮丧和风险厌恶联系在一起。这是一个监视和检测您的目标和行动之间的差异的系统，以帮助你防止自己执行一个看起来不正确的行动。
你可能会认为BAS活动是一种能量的来源，对完成工作是有用的；另一方面，BIS的活动会产生反作用并阻碍进步。事实上，成功的高层领导者能够平衡这两种体系，因此他们更有可能做出正确的决策，更有可能建立一支敬业、负责、高效的多元化员工队伍。
2、权力蒙蔽了你察觉细节的视角
领导者往往更关注大局，较少关注实现目标所需的小细节。为了快速实现他们的目标，他们倾向于减少直接接触和沟通的人数。此外，领导者往往过于乐观，认为一切都会好起来，而忽视了应该为风险做好准备。
高层领导者倾向于在一个非常抽象的层面上操作，专注于解释“为什么做这件事”。他们以鼓舞人心而闻名。有些人更喜欢在具体的层面上操作，更喜欢关注细节，即“如何做到这一点”。
研究表明，权力相对较小的人倾向于表现性识解：低层次的细节，也就是事情如何完成的具体细节。当他们停止关注细节时，即使是最聪明的人也会错过近在咫尺的危险信号。
作为一名领导者，你应该能够在具体的操作和抽象的思维之间转换。
例如，在一个大型战略会议上，每个人都在讨论项目的远景，您可以问，“这个远景对日常运营意味着什么？”你还可以用“如果——那么”假设来引发具体的思考：“如果债务超过了某个水平，我们将暂停增长计划，并重组我们的团队。”
当你这样做的时候，战略会议可以变成一个有大量细节的讨论。这就可以将更多的放在放在桌面上讨论，否则将被忽略。
你也可以通过团队合作来磨砺你的思考细节。指定一到两个人作为“细节观察者”，负责在每次会议中提出关于未来预期的具体问题。
对于任何一个人来说，在抽象和具体的认知任务之间切换都是很困难的，但是如果团队中有人同时关注抽象的愿景和实际的细节，那么团队就能达到更好的平衡。
3、权力使你忽视他人
成为一名领导者通常是一种孤家寡人的境地，无论是主动的还是被动的，这影响了领导者与他人相处的方式。
高级管理人员经常在专门为高级管理人员准备的包间里吃午餐。他们乘私家车去机场，坐在商务舱的座位上。与所有团队成员的交互变得越来越少，详细的对话也越来越少。事实上，在很多情况下，高管的日常日程安排直接切断了他们与大多数下属的联系。
给领导者更多独处的时间，让他们清醒头脑，更快地做出重大决策，这当然是有意义的。但它们也有副作用，比如降低领导者适应他人的能力，缩小领导者的目标。顾客和员工的需求都应该影响领导的决策。管理者在公司的职位越高，他对公司的财务目标就越负责。数字最终成为领导者的绝对优先级。也就是说，随着领导阶层的上升，他们变得越来越不关心他人的想法或需求。
专注于那些比人更容易管理的目标会领导者感到高效和满足；但是，你的同事和下属会感觉到你缺乏宽容和远见。人们对某些社会需求及其是否得到满足极为敏感。
神经学研究所的大卫·洛克提出的SCARF模型概括了五种社会需求：
地位（Status，等级制度中的地位需求）
确定（Certainty，掌控环境的需求）
自主（Autonomy，独立自主的需求）
关系（Relatedness，归属和包容的需求）
公平（Fairness，公平公正的需求）
不考虑他人意见的领导者会威胁到他们的人际关系、公平和地位需求。人们可能会觉得他们没有任何话语权，他们的意见完全无关紧要。
如果你是一个位高权重的领导者，你自己的大脑可能会以这样一种方式连接起来，以至于你很难看到长期忽视他人的观点和想法所造成的损害。
一个解决办法是向人们展示他们的想法是被需要的、被倾听的、被考虑的，比如在会议、电子邮件和日常对话中积极寻求他们的不同观点。与其把自己整天关在私人办公室里，领导者还不如把一些时间花在公共场所，创造更多与员工交流的机会，利用这些互动来收集不同的观点，并就关键问题征求反馈意见。
4、权力让你过度乐观轻视风险
保持持续的乐观是高级领导人的特征之一。领导者往往更关注他们思想或行动的潜在好处，而不是潜在的负面后果。通常，这有助于在逆境中保持员工的士气高涨。但它也可能导致一些肆无忌惮的行为，从而破坏项目、部门或组织本身。
许多高管对风险的看法是扭曲的。他们知道，在过去这样做通常是成功的——这就是为什么他们成为高管和领导者，那么，为什么现在这样做就行不通了？
如果你有类似的认知倾向，你可能需要采取行动，更加意识到潜在的风险。一种有用的方法叫做“心理比较”。把你想要的未来和可能的未来放在一起。考虑到这些因素作为一系列的情况，你会看到，你希望的未来可能是许多可能的结果之一，而不是必然发生的唯一可能。
像情景规划一样，这可以帮助你思考你的行为将如何直接影响未来。例如，如果你想开发一款成功的产品，你需要做什么，顺序是什么？与其说这是一个计划活动，不如说是一个故事发展的具象化。研究发现，这种循序渐进的方法可以帮助人们做出更明智的决定，比如减少吸烟，因为具象化的效果比单纯的意志力更持久和可靠。
这个练习将帮助你更加意识到你的乐观主义：哪一种是基于对机会的现实评估的积极乐观主义，哪一种只是一厢情愿？
5、成为更好的领导者要先学会包容
过度的追求远见、过度关注重点目标和过度的乐观主义会相互强化，并像滚雪球一样导致更严重的后果。扭转这种滚雪球趋势的一种方法是将包容作为重建领导力的起点。
研究表明，关注包容——给来自不同背景的人时间和空间来表达他们的想法和贡献——有助于团队更有效。最有竞争力的公司会让包容成为一种习惯：整个组织会因为建设性地表达想法而感到被授权和认可。但在太多的公司里，那些掌权的人会自动发出破坏包容性的信号，认为不同的观点并不总是与全速前进、乐观、有远见的目标设定项兼容。
利用与包容相关的活动可以帮助你避免陷入自己的认知陷阱，让你的整个组织更有创造力，风险更小。与其把自己孤立起来，不如在一个开放或半开放的办公室里工作。路过你身边的人可能会问你问题，你可以随时回答。如果你注意到小组里的一些年轻人一直很安静，你可以征求他们的意见。这些简单的行为有助于对具象事务有更多的认知；它们会让你注意到人们在想什么，也会让你有更多的视角来了解风险。
当你的同事在会议上讲抽象的愿景、阐述每个人都愿意听但又不切实际的预测和抱负时，你可以另辟蹊径，问问团队，“我们今天能采取什么实际行动”，借此找出切实可行的方法。
最后，在你每天下班回家之前，花几分钟想想是否有一种更深思熟虑、更可靠、更具操作性的方法来实现你的目标。或者有没有一种方法既能满足你所有的期望，又不会把你的项目或公司置于风险之中？你提出了一个新的解决方案，第二天你和你的团队成员讨论并验证它。
当领导者努力将这些习惯融入他们的文化中时，随着时间的推移，他们自然会开始寻求反馈，减少偏见，提高沉默的声音，并在他们的决定中融汇更多的声音，犯错的概率也将大幅减少。
