“人才为先，以人为本”之类的口号，想必大家都不陌生，尤其是在这个数字化转型的关键阶段，人才更是企业能否走赢“万里长征”的第一步。
然而，事实上，大多数企业在人才招募时都无法做到清晰定义人才标准，也不肯投入大量精力，最终导致人才流失，使企业发展难以突破瓶颈。
亚马逊创始人贝佐斯常说：“你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。”可毕竟人才的脸上没贴着标签，想要把人选对，绝不是一件容易的事，其中大有学问。
本文中，杨懿梅老师将从选人标准、看人方法以及发掘机会3个角度分享她的观点，以供管理者借鉴。想要把自己历练成高潜人才的职场人也可一一对标，看看自己哪些方面还有所欠缺，以及时改进。
以下，Enjoy：
成就伟业，必须从选对人开始。
亚马逊的贝索斯在1995年创业之初，心怀伟大梦想，也面临过从哪里开始的问题。
他的选择很明确——选人。
因为他知道，无论个人能力多强，市场空间多大，发展势头多好，要把事业做大，实现梦想，单靠自己是肯定不行的。
如何把人选对？拆解来看，要做好3件事：
1.定义选人标准，即要回答：什么样的人，才是正确的人。
2.思考看人方法，即要思考：用什么方法，才能把人看准。
3.创造涌现机会，即要设计：通过什么方式，才能让你平常看不见的人，涌现出来。
1、定义选人标准
那么凡事追求最高标准的贝索斯，是如何定义选人标准的呢？一共三条，简洁明了。
1.实干家：既有创新，又能实干
光有创新，没有实干，创意再好，也不能落地。这样的人，贝索斯称之为幻想家（Dreamer），这绝不是亚马逊要的人。
亚马逊要的是既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家（Builder）。在接受采访时，他多次描述过这些人的样貌。
在2018年致股东的信中，贝索斯如此写道：
“他们永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的‘新鲜’心态。
他们把我们做事的方式，只看作是我们当前做事的方式。
他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明、尝试、再发明、再尝试、不行接着再来、继续调整、继续创造、继续努力……一遍又一遍。
他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。”
2.主人翁：着眼长远，极有担当
我们都知道亚马逊特别强调痴迷客户、特别崇尚长期主义。
其实主人翁精神，也是贝索斯特别看重的品质。只有心中有主人翁责任感，才可能真正做到从长远考虑问题。
在亚马逊14条领导力原则中，紧随痴迷客户之后的第二条，就是主人翁精神。
亚马逊要求所有领导者必须是主人翁：必须从长远考虑，不为了短期业绩而牺牲长期价值；不仅仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事；绝不能说“那不是我的工作”。
字节跳动创始人张一鸣，也经常对年轻人讲：工作要不分你我，做事要不设边界。
回溯自己的成长历程，他说自己总是愿意主动做更多事情，而不是去斤斤计较“这是不是我该做的事”，“你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。”
3.内心强大：特能扛事，特能抗压
在推动组织数字化的过程中，需要以数字化的方式，重构业务，重构组织，需要改变很多人的思维理念、工作方式以及行为习惯，其中会遇到困难挑战及阻力障碍，都将是巨大的。
只有内心强大的人，才能百折不挠，才能愈挫愈勇，才能创造性地用以退为进的智慧，以拐大弯的路径，真正做到咬定青山不放松，不达目的不罢休。
选人标准明确了，那么怎么把人看准呢？
2、思考看人方法
选对人，不是一次性的工作，而是持续性的过程。
人是会变的，有的人会快速成长，有的人会停滞不前；有的人说得很好，但经不住事的考验；有的人在别的公司做得风生水起，但招来之后也可能一败涂地。
那么用什么方法，才能把人看准呢？
因为工作的原因，笔者深入研究过、亲身服务过、近距离观察过不少极为卓越的企业家和创业者。这些阅人无数的老法师们，在看人方面，有什么过人之处呢？
以下三个心法，供大家参考：
1.打井式看人
不少企业评价人，都是以成败论英雄。成果导向，不可厚非。但从看人的角度，光看结果，是远远不够的。
结果只是表象，达成结果的方法、方法背后的理念以及理念之下的品性，才是看人的关键。
举个例子：
有次为某地产企业高管做培训，讲如何选人看人。谈到如何识别高潜人才时，有位区域公司负责人提到麾下有位负责成本管理的年轻人，很有发展潜力。何出此言呢？
因为经他手的商业综合体项目，无论是总成本，还是单位成本，都比其他人管的项目好得多。
这只是结果。怎样才能深入下去呢？
想深挖，要问：他成本管理得好，是怎么做到的？
深入了解，才会发现，原来这位年轻人管成本，有自己的一套工作方法。
他不是一味地找供应商压价，而是会结合历史数据，分析哪些厂家、哪些型号的设备能耗高，故障率高，维护保养以及更换成本高。
分析之后，他会主动找设计部门做好选型，会主动与供应商沟通帮他们改进产品，还会主动提醒商业地产的运营团队，应多注意哪些型号的设备。
毕竟光是风火水电这一项，一年的成本就相当可观。
说起来，这些都不是他分内的工作，但他不仅主动想了，而且还主动做了；不仅做了内部的跨部门协调，还做了对外部供应商的管理与指导。
再深挖，要问：他为什么会用这样的方法？
因为他的工作理念不同。他做事不设边界，不是铁路警察各管一段。
对他来说，帮大家多做一点，为公司多做一点，自己也能多成长一点，何乐而不为。
再想深挖，要问：什么样的人，才会这么想，才会如此地“冒傻气”？
就是真正有主人翁责任感的人。
这样的人不多，有幸遇到，一定要好好珍惜。
当天总结时，该公司总裁着重强调了这样的看人方法，并给起了个非常接地气的名字：“打井式看人”，意即要逐层深入，持续深挖。
这样看人，才看得深。
2.战壕中看人
如何了解一个人？光是面试谈谈，开会见见，听听汇报，肯定是不够的。
真正的了解，需要基于高频的接触，近身的观察，以及并肩战斗的过往。
比如，事不关己时，此人是仍然积极参与讨论，还是已经开始神游；
遇到困难时，此人是仍然斗志昂扬，甚至被激发出了更大动力及创造力，还是已经缴械投降；
遇到冲突，尤其是会影响自身利益时，此人是仍然顾全大局，从公司全局的想问题，还是已经自动开启了屁股决定脑袋的模式。
举个例子：
众所周知，亚马逊现在是全球领先的云服务企业。是谁，一手把亚马逊云服务，从零做到现在的巨无霸呢？他就是安迪·杰西（Andy Jassy）。
2004年，有人提出了云服务的大胆创意；后经深入讨论，发现的确潜力巨大，很可能成为公司的下一个增长引擎，必须敢为天下先，必须大力投入，为客户创造。
业务决策倒是清晰了，那么让谁负责呢？
当贝索斯提名杰西时，不少人表示反对，最主要是因为他不是技术出身。但贝索斯力排众议，毅然决然地让杰西负责，并且在之后那段漫长的方向不明、研发受挫、各种质疑满天飞的晦暗时间里，给予了长期且坚定的支持。
那么贝索斯为什么对杰西，有这么大的信心呢？
就是因为此前，他对杰西长期且深刻的了解。
要知道在被委以重任前，杰西做了贝索斯两年的业务助理。他们之间经历了两年的朝夕相处，两年的并肩战斗。
杰西不仅能达到亚马逊的三条选人标准，更重要的是，贝索斯在他身上挖掘出了一项过人的才华 —— 极度痴迷客户，总是能在各种纷繁复杂中，抓住客户最核心的需求，继而顺藤摸瓜，找到击穿打透的良方。
这样看人，才看得真。
3.全周期看人
有些人在大势向好时，做得顺风顺水，然而到了宏观收紧时，就全线歇菜，但也有些人，顺风时能乘势而上，逆风时还能稳扎稳打。
有些人善于守成，能把公司的老根据地，经营得甚好，但有些人则善于开拓新区。
有些人善于管理常规业务，但有些人会觉得常规业务没劲，一到攻坚克难时，就生龙活虎，火力全开。
当然也有极少数人，能在各种外部环境，各种内部挑战下，都做到成绩优异。
这就是为什么，有位企业家在研讨会上说，搭班子不能光选顺风球高手，还要配上那些“勒紧过裤腰带，经历过苦日子”的逆风球高手。
要想穿越周期，不仅要什么日子都得能过，而且还得要什么日子都能过得好。
这意味着，看人不能只看一时一刻，一城一池，还要拉长时间周期，还要丰富工作场景，要在看他在各种环境、各种挑战下，会如何面对，如何思考，如何行动。
这既是考验，也是历练，既是对能力的历练，也是对心智的历练。
这样看人，才看得全。
3、创造涌现机会
随着组织规模越来越大，作为企业家、创业者及高管，自己目力所及的人，在组织中的占比，肯定会越来越小。
那么对于平常看不见的人，应该通过什么方式，让他们有机会涌现出来呢？
这里有两招，供你参考：
1.数字化工具
贝索斯相信，人人都有好的创意。为此，亚马逊自创了一个名为“点子工具（Idea Tool）”的内部应用，鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可行，想到什么创意，就大胆地畅所欲言。
点子工具，大家都可以自由浏览，高层领导也可以直接看到。
亚马逊Prime会员业务的最初创意，就源于此。创意提出者是一位级别不高的软件工程师。
当这个创意越来越被大家关注，并最终得到贝索斯的鼎力支持，正式启动时，这位工程师也很有幸地加入了项目组。
一个原来默默无闻的人，就这样涌现了出来。
2.参与式会议
有的企业开会，是以领导讲为主。从选人、看人、让人才涌现的角度，会议这样开，实在有点可惜。
有位企业家在开会时，总是特别关注坐在后排，列席会议的同学。
会议开始时，会请后排同学逐一介绍自己；会议进行中，谈到重大发展问题，也会请后排同学逐个发表意见。
讲得不好，也不批评；讲得好的，大力表扬；讲得特别好的，很可能当场就为自己赢得了一个施展才华的机会。
就在2019年的一个研讨会上，一位刚入职不到两周的后排同学提出，随着公司规模越来越大，业务复杂性越来越高，似乎有必要把资金管理系统与业务运营系统以及战略规划系统打通。貌似小建议，实则大举措。
因为三大系统一旦打通，就可以充分利用数字化手段，充分模拟企业在波动性大、不确定性高的当今时代，可能遇到的各种情况，从而做好相应的行动预案。一旦发生重大变故，也能做到更全面的推演、更周密的部署、更迅速的行动，真正实现牵一发而动全身。
于是，这位新人当场被调到了数字化项目组，这是一个由企业家本人直接负责的特别战队。
此外，全员大会也是公司掌舵人与全体员工面对面的好机会。这为那些敢于提问，敢于发言的人，创造了涌现的机会。
在字节跳动，全员大会不仅是张一鸣亲自讲，在全公司范围内直播，而且还为了互动方便，为了涌现方便，专门设计了弹幕功能。
4、小结
没有人天生就会选人，有些人之所以能成为高手，大多也是被逼出来的。
看的人多了，踩的坑多了，就会有更多的思考，明确选人标准；更刻意的练习，把人看得更深、看得更真、看得更全；更大的动力，让平常看不见的人才涌现。
就像一位企业家说的，即便阅人无数，还要持续修炼，要向“一眼看到骨头里”的境界，不断逼近。
作者：杨懿梅
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
