企业文化作为企业顶层设计的重要一环，在企业的整个发展过程中占据着重要的地位。
作为历史优秀的老牌企业，福特汽车公司走出2008年大萧条的故事已成为美国历史上最伟大的一次公司转折事迹——福特的新任高管艾伦·穆拉利（Alan Mulally）掀起的以品牌为契机的企业文化革命，使福特不仅实现了复苏，而且一骑绝尘，最终达到美国汽车制造商被认为难以达到的高度。
艾伦·穆拉利（Alan Mulally）到底是如何力挽狂澜，让福特起死回生的呢，以下enjoy：
作者：[美]丹尼斯·李·约恩
来源：同心动力管理V视角（ID：topduty）
高昂的汽油价格和金融业的崩溃，使得2008年的大萧条成为自1980年以来对美国汽车业打击最大的一场危机。福特汽车公司的股票从2000年的每股57美元高点跌至仅1美元。公司在2008 年的亏损高达146亿美元。
但在短短三年之后，福特公布的年度利润便达到66 亿美元，成为美国最赚钱的汽车公司。公司股价的反弹也一度至每股12到14 美元区间，而他们在美国国内的市场份额也连续第三年实现增长，其销量也超过了日本丰田汽车公司，实际上，后者曾把福特挤到美国的第三大汽车制造商之位。
但最重要的是，福特并没有像通用汽车和克莱斯勒那样依赖美国政府的救助而实现复苏，而是完全依靠自身实力完成这一波非凡的壮举。
那么，福特到底是如何起死回生，成功实现这场大逆转呢？
来自波音公司的前高管艾伦·穆拉利（Alan Mulally）无疑对这场“大逆转”起到了关键作用，他来到福特的唯一使命就是挽救企业。穆拉利领导这家汽车巨头开发出具有行业领先水平的产品，并与技术及消费电子公司建立合作伙伴关系。
此外，他还恢复了福特的豪华汽车品牌 Taurus（金牛座），将全球业务整合为一个业务部门，并决定拒绝接受美国政府的救助计划。但是，在他所有的举动中，最有效的方法，无疑是在公司内部掀起了一场以品牌为契机的企业文化革命。
当穆拉利来到这家危机四伏的公司时，他的目光马上便集中到消除正在组织内部肆意蔓延的有毒文化。布莱斯·霍夫曼（Bryce Hoffman）在《美国偶像: 艾伦，穆拉利与拯救福特之战》（American Icon: Alan Mulallyand the Fight to Save Ford Motor Company）一书中写道：
缺乏透明度，毫无战斗力的业务部门，以及各扫门前雪的部门保护意识，深深地植根于福特的企业文化。公司的内部会议演变成你死我活的战斗，似乎所有高管都在盯着身边的同行，一旦发现漏洞，便会毫不留情地予以打击利用。
考虑到公司内部这种人人自危、相互倾轧的状态，难怪他们的品牌在市场上岌岌可危。当高层管理者为维护自身势力和既得利益展开内耗时，福特的品牌也开始变得不堪重负，公司失去聚焦。
由于公司对顾客的对轻便型、节油型汽车的需求置若罔闻，福特的产品呈现出全线崩盘的态势。此外，他们在不同地区采用不同的汽车配置，这就进一步削弱了福特在全球范围内的品牌识别度。
穆拉利丝毫没有避讳这种失常现象，并发起了“一个福特”计划(One Ford)，这不仅为公司指明了唯一可以看得见的愿景，也是他的首要任务和当务之急。
正如《财富》杂志发表的一篇报道称，“这不仅是让福特成为‘福特’的关键要素”，也将激励整个团队“利用这个关键要素在全球范围内创造卓越的产品”，并最终复兴福特这个伟大的品牌。
“一个福特”计划的根本宗旨，也是亨利·福特创立这家公司的初衷——“为大众制造汽车”，而这个灵感源自他在88年前委托创作的一幅画。穆拉利这幅标题为“开启人类通向自由之路”的画作曾出现在《星期六晚邮报》的广告中。它描绘了一幅“诺曼·罗克韦尔”式的场景：一对年轻夫妇站在绿草盈盈的山顶上，俯瞰着脚下汽车来来往往的公路，而远处的背景就是福特工厂的影子。
穆拉利立即意识到这幅画的潜在影响：亨利·福特最初的愿景完全可以再度成为福特奋勇崛起的愿景。他认为，这样的愿景必将让所有人受益——福特公司的全体员工、供应商，甚至是公司业务所在地区的利益相关者，因为这会让他们认识到：
“福特所代表的内涵，而且每个人都可以调整自我和他们的工作，与福特共同创建一个令人振奋、切实可行、有盈利能力的成长型公司......每个人都能想象到，这个鼓舞人心的愿景会带来怎样的创新与创造。它必将让所有人释放活力，并为实现这个愿景去制定自己的计划”。
这是穆拉利在接受《快公司》杂志的采访中说过的一席话。穆拉利解释道，“一个福特”计划表明，福特汽车公司已重归“为全世界打造多型号一流汽车的企业”行列。
借助“一个福特”计划，穆拉利得以让福特品牌的目标和价值成为组织的最高纲领，并据此统一公司的人员、计划、运营和产品，以恢复品牌在汽车行业内的领导地位。他启动了每周业务绩效评估（BPR）会，要求公司领导者以更高的严格性、审慎性和详细度开展业务分析。
尽管公司高管最初对穆拉利的要求非常不满，并开始对变革采取抵触情绪，但随着时间的推移，他们也逐渐认识到，穆拉利强制推行的透明度要求，确实有效地团结了他们，让全体员工共同致力于公司的业务和品牌目标，而穆拉利所期待的奉献，也不是为了维护他本人，而是如他所描述的那样，是为了创造一个“无比强大”的福特品牌。
此外，穆拉利还号召他们找到福特的“DNA”，就像福特全球产品负责人德里克·库扎克(Derrick Kuzak)所说的那样——它是“旨在缔造和传递质量、创新与风格的基因组”。据
《财富》报道，福特高管最终确定了“300种定义汽车个性化的特征——从电子钥匙插入钥匙孔的鸣音，到关门时发出的沉闷声”。它们不仅是一种通用性设计语言，帮助企业开发适合所有市场的任一型号产品，也有助于公司巩固“福特”这一品牌。穆拉利的希望是，让福特这个品牌在全球范围内广为人知，并引发市场给予震撼性、发自内心的心理响应。
此外，穆拉利始终不放弃对福特两大核心价值观的信守——诚信和负责，毕竟，这些价值观已在过去几年中遭到严重侵蚀。穆拉利很清楚，如果他的执行团队接受并坚守这些价值观，那么，公司的其他成员自然会加以效仿。这样，他们就可以团结一致，再度联手，而不再像过去那样画地为牢、各自为政，这不仅有利于简化运营，而且有助于开发新技术，并设计出能体现福特品牌原有魅力的汽车。
这一计划见效了。不到一年，福特的高管们就接受了“一个福特”的愿景，而且公司各级管理者都开始效仿穆拉利的聚焦式、数据驱动管理策略。但更重要的是，穆拉利让全体员工再次对福特品牌充满激情与期待。
2010年,《汽车趋势》杂志评选福特的最新款产品“福特福星”(FordFusion)为“年度最佳汽车”。作为一家公司，福特重新恢复了盈利能力，而作为一个品牌，福特再次让人们认识到什么是卓越。
福特的转危为安表明，当组织文化植根于总体目标并与品牌融为一体时，将释放出无比巨大的变革力量。不仅如此，它还让我们看到，领导力将为整个组织采纳这种文化奠定基础和步调。
由此可见，文化与品牌的融合是一项非常重要的领导责任，也是领导不可推卸的职责。领导者的职能对其他部门而言，就像是火箭的助推器。你需要为提升组织并实现品牌—文化融合提供最主要的原动力。
如果失去了这个原动力，公司将会彻底丧失实现目标的机会。尽管组织终将形成自己的力量，腾空而起，飞升到更高的高度——但这需要一个前提，你必须为组织提供最初的原动力，而且让它有权选择去腾飞。
