（企业文化）管理必读：101种激励团队的方式（下）

作者：[美]阿德里安·高斯蒂克，[美]切斯特·埃尔顿 I 来源：同心动力企业文化与管理（ID：topduty ）

51.充分交流。创新信贷联盟首席执行官丹·约翰逊表示，领导者必须不断重申业务变化背后的原因，而且每周都要以不同的方式强调至少一次。“对于公司的各种变革行动，我们需要同员工进行多方面的交流，以便于他们了解其中的关联性，”他说，“这样一来，人们就不会说：‘哦，原来他们是认真的。’”我们发现，对于组织的使命、愿景和价值观，领导者感到厌烦的时间远早于员工。一般来说，重要的事情要至少重复5遍——以不同的方式和不同的媒介——才能最终植根于心底。

行动：问问自己，我现在想让我的员工明白什么？在接下来的5个星期里，我怎样以5种不同的方式传递这一信息？

52.找出失眠的原因。在团队会议上，一个容易引发讨论的问题是“是什么让你晚上睡不着？”当然，我们这里指的是业务问题。关于这个问题，最重要的一点是倾听和跟进，帮助你的员工打破壁垒、克服挑战。行动：在下一次的周例会上，向你的员工提出这个问题，然后在他们的帮助下，拿出一个方案，解决几个容易解决的问题。

53.回报社会。行动：挑选一家慈善基金会，以团队的名义给予支持，或者通过团队集体决议，确定其他回报社区的方式。

54.密室逃脱。密室逃脱游戏是帮助团队了解多元化与和衷共济精神的重要性的有趣方式。行动：举办某种户外集体活动，提升团队的凝聚力，让团队成员认识到多元化的重要性。

55.让员工参与工作再设计。人力资源咨询公司莫诺谢普尔（Morneau Shepell）对组织变革和旷工之间的联系进行了研究。研究人员原以为对员工福利影响最大的是并购、减员、重组等重大事件。但研究结果却表明，个人工作再设计带给员工的焦虑感和压力甚至超过大规模裁员。

在公司出现重大变动时，大多数领导者都知道要强化与员工的沟通并加强对他们的支持，但对于直接影响员工日常工作的变动，领导者往往缺乏足够的重视。我们发现，工作职能的变化会成为一个积极的因素，前提是该员工认为这一变化符合他的选择，或者至少他在该职位设计中发表过自己的意见。

行动：想想最近是否调整过员工的职责任务。如果有调整，邀请该员工进行一次讨论，看看怎样才能让这个职位更好地激发他的动力，怎样才能让他更好地发挥专长。

56.投资团队建设。行动：每个季度从每名员工的薪水中扣除100美元，用于工作之外的团队集体活动。

57.组织早餐会。在我们的研究中，有一些团队会定期邀请其他职能部门的高层领导参加他们的早餐会。在这些早餐会上，员工会向应邀而来的领导提各种业务问题。除了回答这些问题，该领导还会讲述自己职业发展历程的受益事例。行动：本周内，邀请其他部门的一位高层领导参加你们团队的早餐会。

58.此事请勿外传。想让员工在团队会议上打起精神？你可以这么说：“这事不要外传。”这时你会发现，每个人都翘首以待。千禧一代的员工尤其喜欢参与超越自我的更宏大的叙事。所以，可以通过提供员工平时可能接触不到的信息，比如营收数字、竞争数据、客户趋势等，将他们纳入你的内部圈子。这种接纳和包容有助于员工更深刻地了解他们的工作对组织品牌和组织业绩所产生的影响。

行动：在下一次会议中，使用这一方法，分享一些你以往可能不会分享的信息（当然，不应该分享的还是不要分享）。多注意团队成员的肢体语言。

59.承认失败。如果领导者以坦诚和透明的方式与团队成员进行交流，那么后者很快就会领会到他们的意图。你的员工承受得了真相，无论是好是坏。他们心里清楚，不肯承认错误的领导者会竭力证明自己没错，而且也总担心犯错。

行动：想一想，你上次向你的团队承认错误是在什么时候？如果已经过去了一段时间，那么本周将是你再次展现弱点的时候。承认你犯的某个错误，即便这是过去的一个错误。让你的员工明白，聪明的冒险和失败是可以接受的。这会让团队就什么是聪明的冒险展开很好的讨论。

60.相互挑战。要让员工知道，对于建立在尊重基础上的冲突，团队是鼓励的。这种辩论必须是公开的而不是私下的，必须聚焦于解决问题而不是诋毁彼此。此外，还要告诉他们，你希望听到所有人的意见，而不仅仅是少数几个主要员工的发言。

行动：本周内，组织团队成员就至少一个问题展开辩论，鼓励他们挑战彼此的观点。你可能需要安排一个员工扮演“激进者”的角色，以推动辩论深入展开。

61.起草“战斗口号”。在制订团队宗旨时，第一步就是集思广益，鼓励所有员工提供意见和建议。各员工需要独自起草团队宗旨，汇总后集体讨论，共同决定最佳表达方式。将最有效的创意融合起来，形成简洁有力的宣言。行动：如果你们团队还没有确立宗旨，那么本周内组织集体讨论，然后落实到纸面上。

62.从你开始。碧迪公司高管格雷格·派珀每两周会与世界各地的团队成员举行一次一对一的会谈，时间为30分钟。行动：本周内，启动与团队成员之间的一对一会谈，就他们的项目、目标、任务等进行讨论，看看你能帮他们什么忙。首先要从他们关切的问题谈起。

63.给出超棒的反馈。行动：本周内，向你的几名员工问这个问题——无论是新员工还是老员工，看看你提供反馈的方式是不是最好的。然后，开展头脑风暴，集思广益，改进提供反馈的方式。

64.推行领导轮换制。在飞行中，领头的天鹅会经常变换。同样，在卓越的团队中，经理人也会依据工作需要、个人技能和动力等，安排不同的人担任不同项目的负责人。行动：想一想团队的下一个项目。在你的团队中，谁最近没有负责过项目？对于这个项目，谁可以提供有力指导，并能在此过程中实现个人成长？

65.与远程员工保持密切联系。在远程员工管理方面，这里有几条通行的规则：

第一，确保远程员工理解团队宗旨。这意味着不仅要清楚阐明他们及团队所需完成的使命，而且还要讲清楚以何种方式完成，这样做是为了谁，原因又是什么。

第二，充分交流。这意味着每天都要通过电话或项目网站与每一位员工进行交流（无论他们身处何地）。

第三，认真倾听。注意远程员工语气上的变化或工作投入上的变化。

行动：设立一个目标，在下一个月，与每一位远程员工都保持日常联系。到月底的时候，问问团队成员，你们的关系较一个月之前，是有所改善、没有变化，还是恶化了？

66.创建乐趣小分队。行动：在团队中组建一个乐趣小分队，给工作场所多带去一些欢乐。告诉他们这是一项为期6个月的任务，其他员工也将参与其中。

67.逃离办公室。为激发可以带来真正的创新的创造力，我们发现耐克（Nike）的经理经常要求员工外出，让他们置身于具有创造性思维的环境中。团队成员可能去波士顿马拉松或全国职业冰球全明星赛现场，看一看体育迷的穿着......行动：本周五下午，打破常规，带领团队成员去一个有可能激发创造力的地方（酒吧除外）。

68.最后表态。领导者应让其他人就相关问题先进行自由讨论，然后在最后发言。行动：从下次起，在团队辩论中，将你的评论观点保持到最后再发表。

69.重视员工健康。卓越的团队领导者会意识到，工作场所的压力已经成为员工面临的一个大的健康问题，所以他们需要通过各种方式打造更健康的工作环境。比如，将工作场所的零食小吃更换为健康食品，召开“走动式会议”，购买健身球或负重器械……避免员工整天坐在办公桌前。行动：本周内先确定一种方式，用以改善员工健康的状况。

70.工作场所的虚拟之旅。行动：在下次会议上，让你的远程员工加入视频会议，并让他们通过视频系统展示各自的办公场所。

71.确立招聘流程。在销售人员招聘方面，费城76人队有着明确的条件。他们需要的是充满激情的和符合他们所说的3C标准的员工。所谓3C标准，即要有竞争力、可培养潜力和好奇心。此外，在招聘流程中，销售团队还设有一个性格测试环节，共包括30道题。应聘者的测试结果会与团队中明星员工的测试结果加以对比。

行动：与团队成员共同确定最佳面试问题及后续相关流程，确保招到合适的人员，确保他们取得成功。

72.制订基本规则。托比·多德为高纬环球公司在3个国家建立起了成功的团队。他的团队文化以3项指导原则为中心，即透明、协作和观点的多元化。不过，他又补充说，如果领导者不以身作则，那么这些原则就只是空话。行动：在下次团队会议上，与团队成员共同定义：“我们团队的基本规则或指导原则是什么？”

73.开展跨部门合作。行动：今天就问一下你的团队，我们有没有同我们自己组织内的其他团队存在竞争关系？如果答案是肯定的，那么制订一个计划，以便更好地了解那个部门所面临的挑战，以及你们团队和他们团队怎么样做才有可能实现更好的协作。

74.开放办公环境。脸书首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）的工位设在公司办公大厅，是一张与另外5名员工共用的办公桌。他指出，“我们的整个想法就是设立开敞的内部格局，便于员工密切合作。这种开放格局有助于员工分享和交流他们正在做的工作，确保彼此之间更好地协作，而在我们看来，这是为大众提供好的服务的关键之一”。行动：通过某种方式打破办公场所的所有可能阻止员工公开交流的实体壁垒。

75.帮助新人融入新环境。对捷蓝航空来说，将千禧一代的员工融入团队的方法之一，就是在他们加入新团队第一天，邀请他们——无论工作地点位于何处——参加在佛罗里达举行的为期两天的入职培训活动。年轻的维修技师与富有经验的飞行员，飞行乘务员与行李员……通过交流，他们熟悉并加深了对彼此的了解。

公司高管团队会参加每星期一次的迎新会。首席执行官会向新员工讲述公司的历史，并详细阐述公司文化的重要性。这种做法有助于新员工迅速融入团队，了解公司的使命（激发人性），牢记公司的价值观（安全、关怀、正直、热诚和乐趣）。

行动：建立正规的入职培训流程，让新员工自入职第一天起就觉得他们是团队的一部分。

76.建立团队激励机制。行动：今天就展开讨论，看看可以通过什么方式建立团队激励或奖励机制。考虑一下，这需要什么人参与，需要什么人批准。

77.给上司打分。在谷歌，员工会定期评价他们的经理人。相关问题包括：“经理有没有给你负责任的反馈？”“你有没有觉得自己被经理‘微观管理’了？”“经理有没有就职业发展问题和你进行富有意义的谈话？”评价结果不佳的经理会被给予特别训导。该公司表示，几个月内，经理人的总体表现提升了大约70%。

行动：向团队成员发放360度反馈调查问卷，让他们对你的表现进行匿名评价。汇总调查结果后向团队通报，告诉他们你所获知的信息，并向他们表示真诚的感谢！然后制订计划，对不足之处加以改进。

78.集体聚餐。行动：从下月开始，每隔一个星期，邀请团队全体成员共进午餐，尽量每次都选一个新地方。

79.开展创新日活动。CB洞察公司（CB Insights）联合创始人兼首席执行官阿南德·桑瓦尔（Anand Sanwal）表示，他们团队每个季度都会举行例行的创新日（Pitch & Demo Days）活动。团队会集体走出办公室，用3天的时间对各成员提出的新想法或新项目进行试验。“任何人都可以提出自己的想法，并加以测试。”桑瓦尔说。

行动：从本季度开始，每季度拿出一天办公的时间，作为团队的创新日。事先要求员工提供创意，然后团队成员一起讨论如何改进这些创意。

80.主动提供友好帮助。行动：在团队中贯彻实施这种精神。你可能会想把条件放得稍微宽松一些：每个人每个星期主动为其他团队成员做一件事。几个星期之后，在团队会议上公布相关结果。

81.拍照纪念。我们拜访过一个电话中心，在员工取得重大成绩时，团队的庆祝方式并不是鼓掌庆贺，而是拍照留念。行动：引入一个充满乐趣的独特方式，对团队成员的出色工作给予表彰。

82.做好接待上司的准备工作。最近访问科威特时，我们在该国的大型银行之一发现了一个非常棒的做法。如果一名高管去某个分行或团队考察，那么该分行或团队的经理会事先给该高管发送一个清单——上面列有最近获奖人员的姓名及优秀事迹。这样一来，高管就会提前掌握近期所发生的情况，并能对表现卓越的团队成员提出有针对性的表扬。

行动：本周内，邀请一名高层领导来团队考察。事先做好安排，发送相关信息，让该领导提前了解优秀员工的事迹。

83.提供技术便利。在创新巨头3M公司，领导者认为，为团队成员营造一种安全感是实现创造性突破的基础。领导者需要培养自身“软技能”：尊重员工，热情地对待员工，恪守承诺，给予员工决策参与权，保持开放和诚信精神。我们发现，营造安全环境的行动之一，就是关注那些看似无关紧要的小事，比如你的员工是否拥有他们所需要的技术？

行动：今天就与你的员工联系，问他们是否拥有迈向职业成功所需的工具或其他任何所需要的设备。

84.减少焦虑情绪。据调查，现在这代年轻人的焦虑程度是近80年来最高的。千禧一代所承受的压力之大，甚至超过了那些走向战场的人。行动：本周内，约见团队中的每一位千禧一代的员工，让他们看到他们对团队的价值，并向他们清楚地说明实现职业发展所要采取的措施和方法。

85.多问几次为什么。行动：当团队内部再出现争论时，不要把它当成负面事件来对待，而是要积极地拥抱它，把这种辩论视为团队提升的机会。对于争论方，至少要问5个“为什么”，找出引发这种分歧的根本原因。

86.增加一项激励性任务。在多伦多道明银行财务集团（TD Bank Financial Group）担任学习和发展部门副总裁时，简·哈奇森（Jane Hutcheson）的团队中有一名已经在该行工作了30年的员工。他是一个很踏实的人，但在业绩方面却从未破过任何纪录。在一次以发展为话题的愿望谈话中，哈奇森发现该员工对演讲充满兴趣，但他的工作并不涉及会上发言。于是，她给他安排了一项任务：去大学校园演讲，为学生们提供职业发展建议。在增加了这个小小的新任务之后，他的整体工作表现提升了。

行动：在本月底前，找到一项可以激发员工工作热情的新任务（即便是很小的任务），然后加入他们的工作职责中。

87.你最近怎么样？卓越的领导者问的一个简单问题是：“你最近怎么样？”发自内心地问：“说实话，最近怎么样？”当你注意到一个人的情绪发生变化、与他人的互动发生变化或工作产出发生变化时，这种询问就显得尤为重要。经理人要用心倾听，给予解答时要富有同理心。行动：本周内，向每一名团队成员问这个问题，要真诚。

88.需要我帮忙吗？卓越的领导者问的另一个重要问题：“需要我帮忙吗？”当经理人专门拿出时间营造支持性环境，并时刻准备为员工提供帮助时，团队成员就会敞开心扉，讲述他们在工作项目乃至个人生活中遇到的困难。这样一来，领导者就和员工建立起了相互信赖的关系。行动：本周内，向你的每一位直接下属问这个问题。

89.招聘优秀的远程员工。杰德-温公司首席执行官马克·贝克告诉我们，在为团队招聘远程员工时，他首先要确认的一点：他们是追求自主权的。就我们的经验来看，远程员工还应有工作之外的兴趣爱好，这不仅可以让他们彻底释放工作压力，而且还有助于建立重要的社会关系，就如同办公室中的那种协同合作关系一样。行动：记下几个有助于改进远程员工招聘流程的最佳问题。

90.减压。通用电气加拿大公司（General Electric Canada）人力资源部副总裁索尼娅·博伊尔（Sonia Boyle）说，她们公司发现，“就加入员工援助计划和家庭援助计划的人来说，压力是排在第一位的原因”。由此，通用电气主动发起支持计划，其中也包括针对经理人的特定培训活动，确保员工能够得到他们所需要的帮助——无须担心遭受耻笑。

行动：考虑一下，如何在团队内鼓励推行有助于提升员工福利的做法，比如给员工安排日常休息时间，禁止在深夜发工作邮件，营造更具同理心的工作环境，等等。

91.基于个人的定制化表彰活动。对优秀的经理人来说，员工取得成就时要举行庆祝活动，而给予的奖励也应是对个人最有意义的。事实上，作为经理人，要想知道员工看重什么，最好的方式就是亲自去问他们。这意味着你可能要改变团队的奖励制度，把休假、“便装工作日”、每周例行表彰会、社交媒体致谢等纳入奖励体系。你要把他们真正想要的东西包括进去，并以他们所希望的方式颁给他们。这样，他们在未来的工作中就可能投入更多的努力。

行动：本月内，就工作表彰问题同你的每一名员工进行讨论。问问他们，职业生涯中最值得记忆的表彰时刻——他们收到的奖品是什么，颁奖方式是什么，参与颁奖的人有谁，等等。然后，汇总讨论结果，给每一名员工发送一份表彰活动简介。

92.安排3名顾问。某咨询公司在新员工入职第一天就会为他们安排3位而非1位顾问，负责指导他们最初几个月的工作生活，比如帮助他们学会如何展现影响力，确保他们的工作任务和目标同公司最重要的理念保持一致，让他们感受到团队的认同、感受到团队的重视，等等。一段时间之后，新员工将选择3位顾问中的1位作为自己长期的工作教练。行动：在下一名新入职员工身上试验这一做法，为该员工安排3位而非1位顾问。

93.鼓励工作和生活完全分开。咨询巨头麦肯锡公司（McKinsey & Company）表示，“永远在线的、多任务工作环境正在扼杀生产率，抑制创造性，剥夺我们的快乐”。在涵盖大大小小组织的员工调查中，最重要的发现就是员工很难将他们的工作和生活完全区分开来。随时待命是一种危险的、低效的思维模式。即便是一流的运动员也需要时间来休息和恢复体力。

行动：清楚表明什么时候你希望团队成员（还有你自己）处于工作状态——待在办公室或保持在线，以及什么时候你不希望团队成员处于工作状态。今天就制订并落实相关政策，比如不允许在晚上8点之后或周末时间发工作邮件。

94.增添乐趣。并非所有的团队会议都必须演示PPT和枯燥的饼状图，而是要在工作中增添一些乐趣。行动：研究证明，乐趣是提升创造力和发展同事情谊的一个关键因素。考虑一下，通过何种方式可以为下次会议增添几分钟的乐趣。

95.记下三件好事。宾夕法尼亚大学心理学教授马丁·塞利格曼（Martin Seligman）提出了当下积极心理学领域的很多理念。他创制了一项名为“三件好事”（Three Good Things）的练习活动。塞利格曼建议人们在每天晚上睡觉前，记下当天所发生的三件好事——尤其要记下它们是怎样实现的。这种积极的记忆会在我们的快速眼动睡眠期间得到加工处理，而我们醒来的时候会更加乐观和自信。行动：按照这种方法连续做两个星期，看看对你的工作和生活态度产生了什么影响。

96.将更多时间花在员工身上。没有什么事情比老板的含糊其词更能让员工感到沮丧的了，同样让员工感到受挫的还有经理人的缺席，他们似乎永远没有时间解答员工的问题，似乎永远都无法及时做出决策。在我们的研究中，卓越的领导者是以员工为中心的。在高绩效团队中，平均而言，经理人每天和员工待在一起的时间占其工作时间的75%，这包括对员工一对一的辅导和在员工办公区域停留的时间，旨在确保每一名员工都能在工作中获得必要的支持。

行动：本周都设立目标，确保每天有3/4的时间都和员工待在一起。

97.不争功、勇担责。我们的调查结果显示，员工之所以不信任领导，一个最常见的原因就是“领导抢占我的功劳”。而且，这些领导者大多数也都没有拉里那样的魅力。我们发现，在取得成绩的时候，卓越的领导者会站到团队后面，让他们的员工走上前台，展现风采；而在遭遇失败或挫折时，他们则会走到前面，承担责任。

行动：即日召开团队会议，对其中一名提出重大创意或取得重大成就的员工给予公开表彰。

98.再相信他们一次。行动：在你的老员工中，有没有遇到工作困难的？如果有，那么今天就向他们表示你对他们的信任，并告诉他们，在接下来的几个月里，你会花更多的时间去帮助他们。

99.创造绝佳体验。在博伊德汽车集团（Boyd Auto Group），公司高层领导要求所有经理人每天在各自的团队中创造10个绝佳体验。每名经理人会收到10枚筹码，每天早上上班时要将其放入左侧口袋。当他们与团队成员产生一次积极的、强化的互动体验后，就将其中一枚筹码从左侧口袋放入右侧口袋。到当天下班时，所有10枚筹码都必须转到右侧口袋。我们发现，当领导者将关注重点放到工作场所的积极行动而非消极行动上时，致力于为客户提供积极体验的文化就会得到强化。

行动：今天就尝试一次，将10枚硬币放到左侧口袋。每与员工发生一次积极的互动，就将其中一枚放入右侧口袋。

100.“90日”问题。对新员工来说，入职第90天是一个重要的时间节点。到那时，他们应该会感觉到他们是否已经开始适应团队，是否已经开始做出重要贡献。在入职第90天这个时间点上，我们推荐通过如下问题确定新员工是否已经融入团队：这份工作符合你的期望吗？在达成目标的过程中，你有没有遇到过什么障碍？你是否得到了你所需要的所有信息和培训？迄今为止，你在这里经历的最好的事情是什么？你有没有注意到我们在哪些地方可以改进？早前工作场所的做法，有没有可以供我们借鉴的？是什么激励着你每天来上班？是什么想让你按下“贪睡按钮”？这不是绩效评估，而是该倾听他们心声的时候，或许这时的他们还在寻找自己的位置。

行动：向最近入职的一名员工提出这些问题，并认真倾听。

101.挤出时间。租车巨头安飞士巴吉集团（Avis Budget Group）管理层采取了一种非常棒的做法，那就是每天上班时，通过电子系统给团队员工发送一则新的客服案例，讲述某一员工或团队竭诚服务客户的故事。该公司某经理人做了更进一步的举动——每天上班时给团队成员发送一条激励短信。这种短消息会让团队成员知道，他在为他们考虑、为他们加油。一个不经意的小小善举，对那些从事洗车和文书工作的员工来说却意义重大。

行动：从下个月开始，每个星期准备本团队的一个优秀客服案例，并发送给每一名团队成员。

下面额外附赠一种方法。

102.随机表彰。在我们拜访的一支职业足球队中，所有参加团队会议的员工都要指出一个他们想要感谢的人，一个默默工作的、理应得到表扬的人。团队经理会随机问一至两名员工，让他们谈谈他们最想感谢的人。被点名表扬的员工将会获得当地餐馆的一张礼品卡。

行动：在团队中推广这种做法。为团队成员提供感谢他人的机会，并在月度例会上为被表扬者颁发奖品。你会发现，人们在整个月里都在找机会帮助他人。