成为优秀组织的关键，是每个人都专注于同一张乐谱上。企业集团一直发展不佳的原因，在于一个大厅里有太多乐队在演奏，而且彼此在演奏不同的曲目。如今合并企业成为多元化集团的做法业已过时，取而代之的是让专业企业成为行业第一。
作者：杰克·特劳特罗，史蒂夫·里夫金
来源：领教工坊（ID:ClecChina）
正确的战略行为，源自优秀组织的驱动。不幸的是，大型组织是如此复杂，以致常常发生不同部门间工作彼此抵消的情况。
我们在为一家大型电信公司提供咨询服务时，了解到它开发了一项应对网络中断故障的技术。公司耗费巨资建立了一套“自我恢复”系统，能在短短数分钟内重新连接故障网络，恢复通话。我们强烈建议公司将这项技术作为其核心的差异化概念，随后却发现公司某个部门早已把这项技术转卖给竞争对手了。
如果公司各部门不能以同一方式协同运作，即使拥有最佳的战略和财务体系，甚至其中某一部门做到了世界顶级优秀，整体而言也远远不够。
彼得·德鲁克有一个最棒也最简单的比喻，他把组织比作大型交响乐队。德鲁克提醒，不应该再沿用典型的大公司组织方式，这会产生一个董事长指挥、多个副董事长指挥和无数的副总裁指挥。
指挥应该只有一个，所有专业乐手都直接听从于他，因为每个人要演奏同一首乐谱。换而言之，专业经理和最高层之间不需要额外的协调人。组织就像个强大的任务团队，达到完全扁平化。这种方式的优点，是避开了刻板僵化、等级层层的组织架构图，免受其困。
1970年出版的《领导箴言》（Up the Organization）是一本好书，作者罗伯特·汤森（Robert Townsend）就有效组织提出了类似观点。他提到：
“ 优秀的组织是个生命体，遇到挑战会自己长出新的肌肉。层级架构图会降低人们的士气。没人愿意承认自己低人一等，好公司也不会提醒谁低人一等，但层级架构图总是在提醒你。如果非要传达什么材料，就用一个活页式的组织一览表（就像报刊头栏罗列的名单），不要把人名放在层级方框里。尽可能按人名或职能部门的字母顺序排列。”
成为优秀组织的关键，是每个人都专注于同一张乐谱上。企业集团一直发展不佳的原因，在于一个大厅里有太多乐队在演奏，而且彼此在演奏不同的曲目。
如今合并企业成为多元化集团的做法业已过时，取而代之的是让专业企业成为行业第一。
正因如此，西屋电气集团低价出售了它的电力系统和国防产品线，转而加强在广播业扩张。现在，西屋电气集团的名字变成了哥伦比亚广播公司（CBS Corp）。新交响乐队的CEO和指挥是迈克尔·乔丹，现在它可以聚焦于电视和广播业务了，成了这个领域的领导者。
西屋电气集团是美国著名的老牌公司，但怀旧无助于解救这种资本密集型行业中的企业，它们普遍受困于产能过剩。残酷的现实令许多行业遭遇重创，包括钢铁、化工、炼油、汽车制造、半导体和部分零售业。如果真如某些观察家所言，明年过剩产能情况继续恶化，势必将引发更猛烈的降价和利润流失，最终小企业将被大企业并购。
很多高管被迫面对一种境地，那就是不停地做出业务收购或出售的决定，又或者是必须既收购又卖出。行为表明，他们一直在多元化和聚焦发展之间犹豫不决。但是乔丹先生只有一项主导性业务，所以完全没有这种烦恼。
在竞争日益加强的全球经济中，演奏多种不同的曲子实在太困难了。很多公司选择跳出复杂的多元组织，回归到它们确定能胜任演出的单一乐曲上。
● 伊士曼柯达公司卖掉了Sterling Winthrop药品部门和另外两项业务，聚焦于其核心的胶卷业务。
● 西尔斯百货卖掉了好事达保险、添惠零售证券经纪和科威不动产经纪，聚焦在零售业上。
● 默克放弃了几乎所有的非医药类业务。
● 健力士公司放弃了啤酒和烈性酒之外的所有业务。
● 联合碳化物公司卖掉了所有非核心业务，并裁员90%。
组织“ 乐队 ”有两种方法。
大公司可以安排不同的乐队，为不同的特定听众演奏乐曲。这就是多品牌战略，可以适应需求多变的市场。贺曼公司（Hallmark）是贺卡领域的主导者，它拥有经典的贺曼系列、低价的“ 大使 ”系列、针对宠物主人的“ 宠物之爱 ”系列和“ 鞋盒 ”幽默系列。这些系列联合起来，几乎占有了一半的市场份额。
旺多姆奢侈品集团（Vendome Luxury Group）安排不同的乐队演奏“ 奢华 ”主题曲目。公司旗下品牌包括卡地亚珠宝、登喜路男士用品、万宝龙钢笔、伯爵和名士钟表，以及其他奢侈品。
作为某个品类中的较小型公司，只能是一个专业乐队。沃尔沃汽车演奏“ 安全 ”，实耐宝（Snap-on）在大型货车里演奏“ 工具 ”，布洛克（H&R Block）在税务咨询中演奏“ 纳税申报 ”，太阳计算机系统公司（Sun）在UNIX驱动系统下演奏“ 工作站和服务器 ”。
演奏一种音乐既简单，还能创造更佳业绩。
● 箭牌演奏“ 口香糖 ”，赢得了37%的净资产回报率。
● 英特尔演奏“ 芯片 ”，既往10年赢得了20%的年均增长率。
● 康柏演奏“ 零售计算机 ”，赢得了30亿美元销售额。
● 卡拉威演奏“ 超大号高尔夫球杆 ”，成为美国最大的高尔夫球杆制造商。
聚焦奏效源于这样一个事实：我们在某段时间内做一件事情甚至都难以做好，更何况做两件？人们确实有能力做很多件事情，因为人类是一种“ 多用途工具 ”。然而集众人之力去攻克一项更宏大的任务，是最能发挥人类多项能力的方式。这就是集中策略，让所有人投入创造一项成就之中。
我们可能会想到，那些能够同时抛接好几个球的杂技演员。其实，就算是专业杂技演员，这样做也只能持续10分钟左右。持续下去，球就会掉光。猜猜花旗集团和旅行者集团合并之后，所有的球还能不能都在空中？我们认为，合并后的大集团难免会陷于复杂组织之困。
最后谈谈分权。
继续用乐队做比喻，公司把乐队不同声部的控制权交给了不同的指挥。
传统智慧认为，分权是件好事，可以更贴近市场。在我们看来，分权并非好事。它分散企业力量，增加复杂因素，让聚焦行动变得尤为困难。
如果组织不能凝聚起来果断行动，只是贴近市场并无优势可言。就像国际电话电报公司（ITT），它现在复杂无比，根本无法管理。公司正在出售哈罗德·杰宁（Harold Geneen）担任总裁期间收购的大多数业务。但是，真正的问题在于公司的核心业务——电信。在这一领域，ITT本该与IBM及AT&T处于同一梯队。
雪上加霜的是，公司最终放弃了电信业务——ITT皇冠上的明珠。现在，一家法国国有集团公司Compagnie General d'Electricite拥有了原ITT的电信部门。我的前合伙人艾·里斯（Al Ries）出版了《聚焦》（Focus）一书，着重讨论了分权：
排除变化因素，一家分权的公司会比一家集权的公司更富效率、更具绩效。显然，分权增强了运营部门管理层和员工的责任感。但一家分权的公司，如何聚焦于共同发展呢？做不到。分权丧失了高层管理为公司指引方向，并根据市场变化调整方向的能力。分权更富效率，但不能有效应变。
经营一家效率稍逊但权力集中的公司，可以在市场需要时迅速地集力行动，灵活应变。员工最终会选择那些市场赢家，即使失败公司给予再多权力激励，也于事无补。
数字设备公司就是分权论的受害者。经过一番庞大的重组，这家公司变成了一堆半自治的业务单位，这些业务单位有权自己确定广告、定价和营销战略。随着分权进行，公司眼看着自己在64-bit工作站领域失去了领导地位。现在这家公司已走向消亡，它被康柏收购了。
就定义来说，分权公司不可能统一聚焦于一项正确的战略行为。它只能作为一个汇集财务结果的中心，并将这些财务结果分发给投资人和分析师。分权公司最大的弊端是它丧失了顺应市场去把握新一代概念的机会。
3M公司是广受人们喜爱的分权公司。这家公司全力以赴地制造出各种各样的“ 涂层 ”产品（最新统计有66000种），然而它看起来总是缺乏革命性的新品，无法让公司更进一步。
3M公司最近的大赢家产品是报事贴（Post-it），那已是1980年的发明了。1988年以来，3M公司的销售额增长了33%，而利润并没什么起色。分权之下，3M公司很容易就错失了那些实验室中潜在的伟大发明。
这家公司实在太复杂了。太多的人朝着太多的方向努力，他们缺乏清晰的战略方向和聚焦。在这样的公司里，只有声响，没有音乐。
