作者：黄小荣--同心动力高级咨询顾问
来源：同心动力企业文化与管理（ID:topduty）
最近几年，“赋能”迅速、广泛地流行起来，成为一个高频词。媒体、企业、学界，甚至政府经常使用，很多文章的标题也都纷纷使用“赋能”这个词，例如，“新型电力系统赋能幸福美好生活”（《人民日报》），“科技赋能，中国港‘链’世界”（新华社），“成都的厕所有多美？创意科技为厕所赋能”（光明网）......
由于媒体、自媒体的推波助澜，“赋能”在互联网上几乎成泛滥之势。上面所举诸例中的“赋能”，已经不再是管理学意义上的“赋能”了，而只是字面上理解的“赋予能量（或能力），给予帮助”的意思。在了解管理学上的“赋能”之前，让我们先从心理学上的“赋能”谈起吧。
1、积极心理学中的“赋能”
“赋能”，最早是积极心理学中的一个名词，是指在相处过程中，通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，让对方心里觉得很有力量，并且主动去思考和实践自己的想法，以最大限度地发挥对方的才智和潜能。赋，就是“赋予”、“给予”；能，就是“正能量”。
心理学界谈的“赋能”，包括“自我赋能”和“对外赋能”：
“自我赋能”就是“发掘自身的积极能量”或者“燃起自己内心的小火苗”；
“对外赋能”就是“给予他人正能量”或“点燃他人希望的火焰或激发他人积极的能量”。
心理学上的“赋能”是“赋予（自己或他人）正能量”的意思，那么，管理学上的“赋能”又是什么意思呢？
2、管理学上的“赋能”
“赋能”一词应用在管理学上，它是从英文“empower”翻译过来的。在牛津词典里：“empower”的第一种解释是“to give sb. the power or authority to do sth.”，翻译成中文是“授予某人做某事的权力或权威”；
第二种解释是“to give sb. more control over their own life or the situation theyare in”，翻译成中文是“使某人对自己的生活或处境有更多的控制权”。
在翻译过程中，有些译者就直接把“empower”翻译成了“赋能”，例如，中信出版社出版、由美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔写的《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》一书。我想，管理学上将“empower”翻译成“赋能”，或多或少受到了积极心理学“赋能”的影响。
实际上，将“empower”翻译成“赋能”是不够准确和严谨的，在管理学上翻译成“赋能授权”似乎更合适。“赋能授权”是西方管理学中授权理论中的核心术语之一，其理论内涵是，企业自上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
在逻辑上，“赋能授权”意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力；在理论上，“赋能授权”是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍，企业自上而下地释放权力——尤其是员工们自主工作的权力，使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。
3、“赋能”的重要性
在VUCA时代，将权力下放延伸是十分必要的，因为世界上许多事情的干扰性越来越强，“意外”的事情越来越多，变革的需求也越来越强烈，很多公司也越来越依赖于他们的员工去做决定，因为很多事情出现后我们会发现，常规的应对方法对这些事情已经不能奏效。
之所以要求去中心化的“赋能”，是因为我们宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天。
但同时需要强调的是，简单的放松控制是危险的，要想进行“赋能”，获得权力的人则必须拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。
4、如何实现真正的“赋能”
如何赋能？简言之，就是让正确的人做正确的事。
1. 建立互信和共享目标
在团队中，成员的互信非常关键。谈到互信，让我不由得想起一个有关的团建项目：你站在高台上，向后倒下，让台下的队友接住你，这就需要彼此互相信任，如果你不相信队友会接住你，那么你根本就不敢向后倒，如果摔在地上，非死即残。
在应对错综复杂的局面时，每个成员都必须清楚地了解团队的境况和总体的行动目标，只有这样，他们才能做出风险评估，知道该如何与队友进行互动，就像一场足球赛，所有队员不仅要守住自己的一亩三分地，还必须对整支球队的胜败负责，并且清楚为了履行这一责任他们要做些什么。
在传统自上而下的管理体系中，重要的联系是垂直隶属关系。而团队建设则是一种网状结构的水平关系。如果一支团队建立了互信和明确的共享目标，那么这支团队将更有战斗力。在面对急剧变化的局势时，这支团队能够迅速做出反应，并协调一致。
2. 找到正确的人
作为团队领导者，你要了解每个成员。团队中的成员千差万别，往往特点鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。授权让成员做自己擅长和满意的工作，会事半功倍，能给整个团队带来效率的提升。
但这种赋能并不是无休止地满足成员的自我诉求，也要在个人与团队之间找到平衡点。“去中心化”只是手段，领导在团队中仍然很重要，领导的决策与成员的执行需要磨合和平衡。
3. 共享信息
大部分领导者都难以抵抗控制的诱惑，而“赋能”的关键是共享信息。好的赋能模式中，领导者和团队成员一样，有着强烈的共享意识。共享信息是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。
如同当下流行的“开放式办公室”一样，好的共享团队应该尽量打破团队间、个人间的物理阻隔，让团队成员能够更顺畅地互相沟通、达成信息共享。
与物理开放相对应的，要打造沟通与共享的组织文化。信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入，要让团队成员放松心态、和睦共处，进一步激发团队的活力和创造力。
在传统自上而下的管理模式里，下属提供信息，领导者下达命令。很多人习惯于服从严谨的命令，视野也局限于自己的分内之事。而现在通过“赋能”，我们颠倒过来，让领导者向下属提供信息，下属们在了解背景信息并且互相沟通后，能够站在领导者的角度去思考问题，并主动做出决策，从而去做正确的事情。
一个组织或团队，只有真正做到了“赋能”，才能在世界的不确定性之中，实现自身确定性的可持续发展。
